27 Nov

Tentative d’une feuille de route sur la gestion efficiente de la diversité au sein des entreprises camerounaises

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Par:
Ms Laure Kewe
PhD Candidate, CharismaUniversity
Consultante RH, Genre, Développement local, Evènementiel
Techniques Administratives
Tél: (+237) 699 85 28 44/ (+237) 679 43 49 11
Email: kewelaure@yahoo.fr
Et
Professeur Alain Ndedi
Directeur de recherches: Université de l’Entrepreneuriat
Chairman: lancedafric.org
Email: ndedi.alain@gmail.com
Tel: +237 690 757 969
Abstract:
English
The question that is posed is what is diversity? The Larousse Dictionary 2004 defines
diversity as ‘the character of what is diverse, varied’. For Thomas and Ely (1996), diversity
should be understood as ‘the diverse perspectives and approaches to work that group members
with different identities can bring’. More operational, Cascio (1995) refers to diversity in
terms of age, gender and culture in the original sense. Diversity can be based on observable
attributes, such as gender, age, real or perceived origin, or unobservable ones such as sexual
orientation, religious beliefs or social background, but all are inevitably associated with to be
human. This is why the question of diversity is primarily a question of human resources and it
is in this respect that it is most often dealt with in the managerial literature of the countries,
unlike the Anglo-Saxon literature which is it more relevant to the economic and financial
dimensions of diversity.
The purpose of this paper is to conduct an analytical study from a literature review, in which
diversity management affects human resource management in particular and the management
of the business in general, and the issues that are at stake. The paper focuses on Cameroon,
Africa in miniature which composes more than 250 languages and dialects. In relation to
equality, diversity, concept originally Anglo-Saxon, it has a fundamental economic
dimension; it is on this dimension that the arguments in favor of a business case of diversity
have been constructed and it is what we think it is important today to insist on understanding
this concept in all these dimensions. To conclude, the paper paves a way for the policy of
decentralisation in which, the central government must embark on effective decentralisation to
regional entities.
KEY WORDS: DIVERSITY, COMPANIES, CAMEROON, MHR2
French
La question qu’on se pose est qu’est-ce que la diversité? Le petit Larousse 2004 la définit la
diversité comme ’le caractère de ce qui est divers, varié’. Pour Thomas et Ely (1996), la
diversité devrait être entendue comme ‘les perspectives et les approches variées du travail que
les membres de groupe aux identités différentes peuvent apporter’. Plus opérationnel, Cascio
(1995) se réfère à la diversité en termes d’âge, de sexe et de culture au sens d’origine. La
diversité peut reposer sur des attributs observables, tels que le sexe, l’âge, l’origine réelle ou
supposée, ou non observables comme l’orientation sexuelle, les convictions religieuses ou
l’origine sociale mais tous sont inéluctablement rattachés à l’être humain. C’est pourquoi la
question de la diversité est d’abord une question de ressources humaines et c’est à ce titre
qu’elle est le plus souvent traitée dans la littérature managériale des pays, contrairement à la
littérature anglo-saxonne qui s’intéresse- elle – davantage aux dimensions économiques et
financières de la diversité.
L’objet de cet papier est de conduire une étude analytique à partir d’une revue de la littérature,
en quoi la gestion de la diversité affecte la gestion des ressources humaines en particulier et la
gestion de l’entreprise en général, et les enjeux et défis auxquels doivent faire face les
promoteurs de ces politiques. Le papier se focalise sur le Cameroun, l’Afrique en miniature
qui compose plus de 250 langues et dialectes. Par rapport à l’égalité, la diversité, concept
originellement anglo-saxon, il comporte une dimension économique fondamentale; c’est sur
cette dimension que se sont construits les arguments en faveur d’un business case de la
diversité et c’est ce sur quoi il nous semble aujourd’hui important d’insister pour appréhender
ce concept dans toutes ces dimensions. En guise de conclusion, le papier donne des pistes de
solutions pour une meilleure decentralisation du pouvoir central auprès des dix régions du
Cameroun.
MOTS CLES: GRH, DIVERSITE, CAMEROUN, ENTREPRISE.
CAMEROUN: UNE DIVERSITE MOSAIQUE
Le Cameroun, pays d’environ 22 millions d’habitants, s’étire au centre du golfe de Guinée,
entre la forêt équatoriale et les steppes sahéliennes. Qualifié fréquemment d’Afrique en
miniature, il représente la diversité tant géographique qu’ethnolinguistique du continent. Audelà de sa diversité, on y retrouve des conceptions semblables de la vie en société. La
diversité ethnolinguistique et religieuse du pays est elle-même fondée sur des logiques
communes que nous étudierons dans un second temps.
L’histoire et la géographie se sont accordées pour donner au Cameroun une grande diversité
culturelle. Le Nord a appartenu dans le passé aux grands empires du Sahel. Une partie de
certains groupes nomades continue de le relier à l’Afrique de l’Ouest. À l’Ouest du
Cameroun, les communautés bamilékés descendent d’une souche probablement ancienne,
marquée par une culture singulière. Au Sud, le pays est lié aux sociétés de la forêt équatoriale,
tandis que les populations du Littoral ont de tout temps été en contact avec les voyageurs
arrivés par la mer. (Henry, 2008 : 4) Au-delà de ce premier découpage simplifié, le pays
réunit un grand nombre de groupes différenciés entre eux.
La diversité linguistique reflète cette diversité culturelle. On dénombre au Cameroun plus de
deux cent langues. Les sociétés du Sud appartiennent au vaste ensemble bantou qui s’étend
jusqu’en Afrique australe. À l’Ouest, les langues bamilékés sont qualifiées de proto-bantoues.
Au Nord, certains groupes se rattachent à l’ensemble peulophone que l’on retrouve jusqu’au
Sénégal. Comme un peu partout dans le monde, les frontières linguistiques et les frontières3
ethniques ne se recouvrent pas. Cependant, la diversité de la mosaïque ethnique – tout aussi
difficile à dénombrer – est comparable. Il existe en même temps des frontières
communautaires anciennes entre certains groupes, qui recouvrent des différences culturelles
tranchées. Ainsi, les conceptions hiérarchiques sont très différentes selon qu’il s’agisse des
sociétés acéphales du Sud, où le chef n’est guère plus qu’un Primus inter pares, un ancien
choisi parmi les chefs de familles; ou bien, des royaumes bamilékés, habitués à une forte
soumission hiérarchique, qu’exprime notamment une attitude révérencieuse à l’égard des
chefs et où des différences de condition peuvent traverser une même fratrie; ou encore, des
sociétés de la zone sahélienne organisées en castes, dans lesquelles les positions de
commandement sont réservées selon le groupe de naissance. Les Douala, les Bakweri ou les
Bakossi (en zone Anglophone), les Banen, les Bassa ou les Bakoko dans le littoral du pays
restent des peuples à la recherche de leur passé perdu. Si l’appartenance à tel ou tel groupe est
reconnaissable selon les patronymes, un œil étranger peut parfois saisir subrepticement, au
sein des entreprises modernes, un lien de subordination entre deux habitants de l’Ouest, à la
manière de s’adresser au supérieur : la tête respectueusement courbée, la main portée devant
la bouche.
Sur le plan religieux, le Cameroun, comme le reste de l’Afrique, ne répond pas au cliché
d’une Afrique animiste. Il inclut également dans ce domaine la trace d’une grande diversité et
de la plasticité religieuse du vieux continent. (Henry, 2008 :6)
DEFINITION DU CONCECPT DE LA DIVERSITE
La diversité s’intéresse aux différences entre les individus, et a pour but d’éviter les
discriminations à travers ses politiques. En de simple termes, il s’agit de l’ensemble des
mesures prises par les employeurs pour recruter, conserver et perfectionner des salariés issus
de catégories sociales variées, en leur donnant des chances égales. Elle est également
comprise comme le fait d’accroître la présence dans les entreprises d’employés de nationalité,
sexe, d’origines ethniques différentes. Cette définition varie en fonction des pays, et même à
l’échelle nationale elle n’est pas unifiée; deux chercheurs ont analysé les discours des
entreprises sur la manière de communiquer sur leur gestion de la diversité. L’approche
conceptuelle de l’univers de la diversité est diverse et complexe Vateville, (2010)
Enjeux de la gestion de la diversité du point de vue RH: la diversité considérée comme
une ressource organisationnelle.
Le vocable diversité s’est imposé dans le domaine de la gestion et en particulier celui de la
gestion des ressources humaines. Les employeurs, et plus spécifiquement les Directeurs des
Ressources Humaines, sont conscients des enjeux de la gestion de la diversité; ou ils placent
celle-ci en troisième position dans leurs préoccupations derrière l’évolution et la promotion de
la fonction RH et les questions de mobilité et de gestion des carrières. Les impératifs
économiques et les attentes des salariés et autres parties prenantes ; se mélangent dans
l’aspiration à une plus grande diversité humaine dans l’entreprise: sept raisons sont mises en
avant pour justifier le management de la diversité Perretti (2006) :
• La nécessité de respecter le cadre règlementaire et limiter le risque juridique : Le
cadre réglementaire repose essentiellement sur l’obligation de non-discrimination dans
tous les domaines de la GRH.4
• L’exigence éthique : les convictions des dirigeants et les chartes des valeurs des
entreprises mettent en valeur le refus de toutes discriminations et la volonté d’assurer
l’égalité des chances à travers une politique active de diversité.
• La pénurie des talents : la diversité vient au secours de la pénurie des compétences
(Gavand, 2006). Pour faire face au renouvellement de leur personnel du fait de départ
massif, les entreprises doivent élargir leurs cibles de recrutement et s’ouvrir à de
nouveaux profils aux caractéristiques plus diverses
• La proximité avec les clients et les produits ; source de performance : refléter la
diversité de la clientèle permet de mieux refléter la diversité de la société, mieux
comprendre les besoins de ses clients actuels et potentiels et donc de mieux y répondre
et par là d’accéder à de nouveaux marchés.
• La diversité des équipes sources d’innovation et de créativité : la diversité des
pratiques favorise le renouvellement de celles-ci elle apporte diversité des
connaissances et des approches ; accès à des réseaux plus diversifiés, favorisant la
veille stratégique et la capacité d’approches multiples (Habib, 2006). La diversité au
travail améliore l’efficacité organisationnellel productivité et la performance
organisationnelle, en contribuant à des décisions de meilleure qualité et en profitant
d’une large gamme de solutions et de nouvelles idées
• La diversité, facilitateur du changement : en accroissant la flexibilité et la
souplesse, la diversité constitue ainsi pour une organisation ; un facteur d’amélioration
de la capacité de changement (Autissier et Guillard, 2011). Les visions du monde
générées par des cultures différentes invitent à aborder la réalité avec plus d’humilité
un autre point à mettre au crédit de la diversité tient du fait qu’elle oblige à élargir le
champ des procédures, règles et usages organisationnels en le rendant moins
homogènes et ce faisant plus malléables.
• La diversité facteur de performance : un certain nombre de recherche converge pour
qualifiera relation diversité /performance, d’une part, et identifier les facteurs
susceptibles d’amplifier ou de réduire ce lien, d’autre part (Zannad et Stone, 2011). La
littérature sur la diversité met en avant trois types d’avantages attendus en termes de
performance : humains, commerciaux et financiers. Sur le plan humain la diversité
permet de surmonter la pénurie de talents et constitue un atout pour attirer et retenir les
collaborateurs. Sur le plan commercial, la diversité renforce la proximité avec les
clients. Enfin la diversité impacte positivement la performance économique et
financières des entreprises en améliorant la productivité collective du travail.
– au niveau mondial, la gestion de la diversité incite à recruter à partir d’une réserve de
talents mondiaux. Gérer la diversité c’est donc également renouveler et accroître le bassin des
ressources humaines disponibles pour l’entreprise. Une multinationale recrutera les
Américains, les Européens, les Asiatiques, les Africains afin d’avoir en son sein une diversité
internationale.
– gérer la diversité est vu par beaucoup d’employeurs la pratiquant, comme un outil de
gestion des ressources humaines grâce au renforcement d’une culture d’entreprise basée sur
des principes d’égalité et de respect des différences au sein de laquelle chacun estime pouvoir
trouver sa place. Ce langage universel s’harmonise bien avec la mondialisation de l’économie
et une gestion de plus en plus globalisée des ressources humaines par les multinationales.
– gérer la diversité, c’est prendre en compte la diversité des personnes alors même
qu’elles sont hétérogènes. Selon Peretti (2004), un nouveau type de salarié est en train de
naître qui veut que le travail l’amuse, soit un facteur d’enrichissement personnel et réponde à5
ses aspirations; lorsqu’il ne se retrouve pas, en termes de valeurs personnelles, dans son
travail, celui-ci hésite de moins en moins à le quitter. (Ndedi, 2015) Ainsi la coïncidence des
valeurs de l’entreprise et du salarié est un enjeu central de gestion des ressources humaines en
ce qu’elle joue positivement sur la fidélisation de la main d’œuvre, impacte donc sur le turnover et augmente la motivation et l’implication des salariés (Peretti, 2004 :135).
De plus, le management de la diversité peut être défini comme le management des personnes
dans la valorisation de leurs différences respectives et celle de la mise en commun de ces
différences (Bender, 2006). Le législateur tout comme les chercheurs en gestion se rejoignent
alors sur les critères de diversité que sont l’âge, le sexe, l’origine ethnique, les convictions
religieuses, l’appartenance syndicale, et bien d’autres facteurs. Les organisations sont
effectivement des regroupements d’individus tous différents et qui ont des attentes et des
besoins variés, des compétences spécifiques. L’Ecole des relations humaines met en évidence
ce mouvement ‘d’individuation’ c’est-à-dire les revendications des acteurs pour une
reconnaissance et un engagement de soi comme source de motivation.
Dans les organisations modernes, où les structures sont élargies, les entreprises fonctionnent
en réseau, le management de la diversité est une préoccupation et un fait devant lequel
l’organisation doit réagir. Pour Thomas et Ely (1996), la diversité peut être définie comme les
perspectives et les approches variées du travail que les membres de groupes aux identités
différentes peuvent apporter. Il faut entendre par identités différentes des caractéristiques
spécifiques observables (par exemple l’âge, le sexe, l’origine ethnique), mais aussi des
caractéristiques spécifiques non observables, par exemple l’orientation sexuelle ou bien les
convictions religieuses). Toutes ces spécificités sont très souvent représentées au sein de
l’entreprise et il incombe alors aux managers Ressources Humaines comme aux managers de
proximité de gérer cette diversité.
LES SOURCES DE LA DIVERSITÉ
Les sources de la diversité sont multiples. Trois grandes dimensions de la diversité non
exhaustives sont souvent retenues en GRH. L’égalité professionnelle parlant du genre ; l’âge
et le handicap. Chacune des caractéristiques fait l’objet d’un traitement particulier ; au vu de
la réglementation et des pratiques RH :
• La diversité des genres : l’égalité professionnelle est devenue un enjeu éthique,
économique, social et sociétal. Il est devenu un des critères de notations sociales des
entreprises
• La diversité des âges : la cohabitation entre génération dites baby-boomers ;
générations X et Y fait l’objet de recherche sur la gestion des âges ; sur l’intégration
des Y sur les représentations respectives et sur le transfert intergénérationnel des
compétences. Les valeurs et attentes par rapport au travail sont parfois très différentes.
L’organisation doit prendre en compte ces différences et parvenir à créer un pont entre
elles afin de favoriser le dialogue et la performance
• La prise en compte des handicaps : l’engagement pour l’entreprise pour recruter des
personnes en situation de handicap repose d’une part l’adoption d’une posture fondée
sur les compétences et non sur une attitude compassionnelle et d’autres parts sur la6
conviction que l’intégration des travailleurs handicapés peut amener à raisonner
autrement
• La diversité des statuts. La diversification des statuts s’est développée avec
l’apparition de nouvelles formes d’emploi ; l’intérim ; les CDD ; temps partiels et autres la
diversité des statuts conduit às’interroger sur les comportements et attitudes organisationnels
(Gannouni, 2010). D’autres travaux ont porté sur la diversité entre statut de cadres et non
cadres
• La diversité des niveaux de formation : la diversité des esprits et des formations est
considérée comme une richesse ; une source d’innovation de créativité. Pour diversifier les
formations, l’entreprise peut aussi former des candidats venus de tous les horizons
• La nationalité : c’est l’une des formes de diversité suivi dans l’entreprise du fait de la
réglementation contraignante de l’emploi des étrangers
• L’intérêt pour la diversité en entreprise s’est également porté sur d’autres différences.
Les différences culturelles avec le management interculturel, la diversité religieuse et bien
d’autres.
LA GESTION DE LA DIVERSITE AU SEIN DES ENTREPRISES
Il est à noter que les directions des ressources humaines des entreprises, petites ou grandes,
apparaissent au cœur de la mise en œuvre des politiques de gestion de la diversité. Et, comme
le rappelle Peretti, chacun des postes de la fonction RH est concerné, au-delà des responsables
des rémunérations et avantages sociaux. Il faudrait qu’une attention particulière puisse être
portée à ceux qui participent à l’administration du personnel, au développement humain et
social, au recrutement, à la communication et aux relations sociales. La mise en application
pratique de ces politiques est délicate car elle touche au modèle républicain d’égalité
universelle; le respect de celui-ci et la garantie que les mesures prises resteront dans ce cadre
semble une condition sine qua non de l’engagement et de l’adhésion du plus grand nombre à
ces politiques de gestion de la diversité. Le management de la diversité peut se définir comme
l’ensemble des politiques, dispositifs et acteurs qui relèvent, de façon implicite ou explicite,
de la lutte contre les discriminations et de la recherche de l’égalité des chances pour tous, au
sein des entreprises et des organisations, dans l’intention de promouvoir la reconnaissance des
différences comme une richesse pour chacun et pour l’organisation. (Barth et Falco,).
Si de nombreuses études soulignent le bien-fondé de la diversité au sein des organisations,
d’autres à l’inverse dénoncent un effet négatif dans la relation entre la diversité et la
performance organisationnelle (Foldy, 2004). En cela ; des groupes hétérogènes peuvent
rencontrer des problèmes en matière d’intégration, de coordination, de motivation et de
gestion des conflits (Jehn, 1995). Pour qu’une équipe bénéficie de sa diversité et donc soit
performante ; elle doit parvenir à apprendre collectivement, c’est-à-dire créer un modèle
mental commun ou encore un consensus caractérisé entre autres par les valeurs, les croyances,
et les représentations partagées par les membres (Fiol, 1994). La diversité vraie, réalisée,
advient quand la différence n’est plus un problème ni même une source de questionnement
(Zannad et Stone, 2010).
La mesure de la diversité
Mesurer la représentativité des groupes cibles dans l’organisation passent passe par une
analyse statistique du profils des effectifs (Sabeget et Charlotin, 2006) la construction et7
l’utilisation d’indicateurs de mesure de la diversité permet de convaincre l’équipe dirigeante
de la ligne hiérarchique des enjeux de la gestion de la diversité en appréhendant la nature et
l’étendue des inégalités afin de les réduire ces écarts ; de faire des comparaisons internes et
externes, de se fixer les objectifs et d’en suite les réalisations. Ces données peuvent être
utilisées lors des audits de la diversité.
La mesure de la diversité permet de pointer la sous-représentassions de certains publics cibles
dans l’entreprise. Les indicateurs doivent permettent de vérifier l’équité de traitement d’un
processus de gestion ; qu’il soit l’embauche de rémunération, de formation.
Former à la diversité
Les notions de management d’équipe en tenant compte des communautés d’appartenance,
des contextes sociohistoriques, des discriminations et de l’égalité de chances doivent être
enseignées. Elles ne sont pas naturellement acquises par chaque individu
Les audits diversité
L’audit de la diversité consiste à vérifier que l’entreprise respecte la réglementation (audit de
conformité), ses engagements conventionnels, obtient les résultats attendus avec les moyens
dont elle dispose pour y parvenir (audit d’efficacité) et qu’elle les utilise au mieux (audit
d’efficience). L’audit veille également à évaluer la capacité de réalisation des objectifs fixés.
Les pratiques formalisées de gestion de la diversité doivent s’aligner avec la stratégie
d’entreprise (audit stratégique). Les missions d’audit de la diversité permettent d’identifier et
de réduire les principaux risques.
Les pratiques de la diversité
La mise en œuvre d’une politique de gestion de la diversité de la main d’œuvre doit conduire
à une rationalisation des pratiques de gestion des ressources humaines en ce qu’elle incite à
recruter, sélectionner, des candidats sur des critères objectifs le plus indépendamment possible
des stéréotypes et représentations liées à l’origine réelle ou supposée des individus, à leur âge,
leur apparence. Dans la pratique, au Cameroun, la réflexion sur la manière de mettre eu œuvre
des politiques de gestion de la diversité est essentiellement axée sur les populations
handicapées, des régions du septentrion (Extrême Nord, Nord et Adamaoua).
Réflexion sur les outils de gestion de la diversité ethnique
Si la transposition des politiques de diversité à l’américaine avec imposition de quotas par
origine ethnique semble irréaliste, il n’en reste pas moins, qu’aujourd’hui, définir ce que peut
recouvrir une politique de gestion de la diversité camerounaise, n’est pas chose aisée. Sans
réelles possibilités d’évaluer la situation de départ (sous ou sur représentation de certaines
populations) et de se fixer des objectifs, les entreprises doivent faire preuve d’imagination.
Pour promouvoir et bien manager la diversité, les principales actions à mener sont d’ordre
éthique, organisationnel et humain. L’impact des actions de promotion de la diversité sur la
performance de l’entreprise sera plus important si ces actions sont menées sur le long terme et
en impliquant le plus grand nombre. Si la Direction des Ressources Humaines est au cœur de
ces politiques, les managers opérationnels et de proximité sont au plus près du terrain et du
vécu des collaborateurs. Les mesures prises en faveur de la diversité seront alors diffusées8
largement au sein de l’entreprise afin que tous les acteurs internes soient concernés.
Accompagner la mise en place de la gestion de la diversité d’une campagne de
communication pourrait être un mode de légitimation, tant auprès des salariés; que de leurs
responsables hiérarchiques ou que des candidats potentiellement intéressés (Bender et
Pigeyre, 2003).
Comme nous l’avons vu précédemment, les revendications des salariés ne sont plus
uniquement salariales, mais elles portent également sur les conditions de travail et le bien être
dans l’entreprise. Ce sont donc tous les aspects de la fonction R.H. qui sont impliqués, depuis
les responsables paies, en passant par les responsables du recrutement, et ceux de la
communication, une attention particulière doit être portée au développement social et humain.
Si les entreprises sont de plus en plus convaincues de l’importance de gérer la diversité, les
méthodes employées ne sont pas toujours évidentes à mettre en œuvre. Les entreprises mettent
également en évidence la difficulté à évaluer les résultats de cette gestion. Car avant toute
chose, les responsables Ressources Humaines doivent faire correspondre les besoins de main
d’œuvre avec les besoins de l’entreprise, c’est-à dire trouver des candidats divers tout en
répondant aux exigences de l’organisation et de ses parties prenantes. Les partenaires sociaux
sont associés à cette démarche dans le cadre d’accords sur l’égalité professionnelle et la
cohésion sociale. Certains acteurs économiques ont souhaité dépasser le cadre institutionnel et
légal en matière de diversité. Ce sont les entrepreneurs de la diversité dont Bebear (2008) est à
la tête, qui ont mis au point la Charte de la Diversité, puis le Label Diversité(2008). Dirigeants
de grands groupes, experts et consultants en Ressources Humaines se réunissent autour du
thème de la diversité.
Un certain nombre d’études s’est intéressé à la nature de la relation entre politiques de gestion
de la diversité et impact sur les performances des entreprises. Essentiellement anglo-saxonnes,
celles-ci donnent des résultats contrastés, parfois contradictoires, tant les variables testées
peuvent être différentes et le contexte dans lequel évolue l’entreprise également. On peut
regrouper les avantages attendus en termes de performances de 3 types : des avantages en
termes humain, commercial et financier d’après Landrieux-Kartochian (2004):
Diversité et performances humaines: le management stratégique des ressources
humaines
Les enjeux en termes de GRH décrits plus hauts peuvent se traduire en enjeux stratégiques
Pour l’entreprise, enjeux susceptibles d’impacter la performance des entreprises. Le premier
avantage de ces politiques souligné par les employeurs est qu’elles permettent de surmonter la
pénurie de travailleurs à laquelle doivent (et devront) faire face les entreprises de l’Union
européenne. Viennent ensuite le renforcement des valeurs culturelles au sein de
l’organisation, la promotion de la notoriété de l’entreprise, un atout pour retenir les
collaborateurs talentueux, l’accroissement de la motivation et de l’efficacité du personnel,
l’accroissement de l’esprit d’innovation et de création du personnel, l’accroissement de la
qualité du service et de la satisfaction des clients.
Dans un contexte de pénurie annoncée de main d’œuvre au niveau mondial et pire national,
les entreprises sont amenées à développer les outils ou pratiques permettant d’une part
d’attirer des talents mais aussi de les fidéliser. Des études anglo-saxonnes ont montré que les
entreprises peuvent utiliser leurs activités en matière de RSE pour attirer des candidats, les9
activités de RSE des entreprises constituant alors des signaux à destination des candidats
potentiels sur ce que pourrait être un emploi dans une entreprise socialement responsable
(Greening,Turban, 2000). Si l’on considère la gestion de la diversité comme source d’une
élévation de la qualité de la main d’œuvre et comme un signal positif à destination de
candidats qualifiés, elle correspond véritablement à un management stratégique des ressources
humaines. La gestion de la diversité apparaît donc comme un moyen d’atteindre des objectifs
économiques: c’est pourquoi on parle de performances humaines.
Diversité et performances commerciales
Refléter la diversité de la clientèle peut recouvrir deux types d’avantages ; d’une part, une
main d’œuvre diversifiée permet à l’entreprise de mieux refléter la diversité de la société, de
mieux comprendre les besoins de ses clients actuels et potentiels et donc de mieux y répondre
et par là d’accéder à de nouveaux marchés (Osborne,2000).Ces arguments, s’ils sont
recevables pour la différenciation de genre (hommes et femmes, par leur nature, ont des
besoins différents) ne le sont pas forcément lorsqu’on parle des minorités visibles car cela
revient à leur conférer des identités de consommation différentes de celles des autres. C’est ce
qui est en train de se produire avec la communauté noire, notamment américaine, qui, en vertu
d’un pouvoir d’achat progressant 2.5 fois plus rapidement que celui des Blancs, constitue pour
les entreprises en recherche de nouveaux marché, un segment porteur.
D’autre part, en termes d’image, gérer la diversité dans l’entreprise est un outil de
communication et un outil marketing qui peut améliorer les performances commerciales des
entreprises et devenir source potentiel d’avantage concurrentiel ; si les consommateurs
estiment qu’une main d’œuvre diversifiée est un attribut supplémentaire pour une entreprise,
celles qui ont cet attribut pourront accroître leur goodwill, c’est-à-dire leurs actifs incorporels
du type bienveillance et loyauté (Navarro, 1988, Barrington,Troske, 2001). De plus en plus
d’entreprises misent sur un marketing moins coûteux qu’avant mais paré de valeurs éthiques;
des campagnes de communication sur la valorisation des différences avec un slogan choc
comme: ‘Ne vous fiez pas aux apparences, fiez-vous aux compétences’ illustrant des photos
de personnes handicapées, de jeunes noirs, de femmes enceintes ou d’individus dus âgés.
Longtemps menées de manière prudente voire cachée, les politiques de diversité se dévoilent.
En France par exemple, une campagne médiatique était lancée autour de la signature de la
charte de la diversité par de grandes entreprises françaises montrant que les pratiques en la
matière évoluent au profit d’une instrumentalisation, en termes de discours, de ces politiques.
Si cette communication a un coût financier non négligeable, elle a également valeur
d’engagement auprès des parties prenantes de l’entreprise (salariés, clients, candidats…) et les
entreprises doivent veiller à respecter leurs engagements et à réellement mettre en œuvre des
actions en faveur de la diversité ; à défaut, elles pourraient être victime du risque de réputation
et perdre de la crédibilité auprès de leurs parties prenantes.
Diversité et performances économiques
L’analyse de l’impact de la diversité sur les performances économiques des entreprises se fait
dans la littérature par son impact sur la productivité de la main d’œuvre. L’idée sous-jacente
au business case de la diversité étant que des collectifs de travail diversifiés en termes de
genre, d’âge ou d’origines ethniques sont plus productifs et améliorent la performance globale
de l’entreprise. Lazear (1988) estime que pour cela, trois conditions doivent être réunies avec
les membres du collectif de travail devant avoir des compétences, qualifications,10
connaissances différentes, ces dernières devant être complémentaires pour transformer ce
transfert de connaissances en gains de productivité.
D’après Pérotin, Robinson, Loundes, (2003), une étude anglo-saxonne comparant politique
d’égalité des chances et résultats des entreprises en Australie et au Royaume-Uni s’intéresse
au lien existant entre productivité et politiques d’égalité des chances. Pour ces chercheurs, les
discriminations affectent négativement l’efficience X, qui est l’efficacité organisationnelle, en
causant une mauvaise allocation de la main d’œuvre, une sous-utilisassions d’une partie de
celle-ci et toute une série de problèmes organisationnels liés au harcèlement et aux efforts à
déployer pour discriminer. Si la discrimination entraîne une inefficience organisationnelle
globale, la productivité des facteurs devrait aussi être affectée, rendant l’entreprise moins
productive et compétitivité par rapport à ses concurrents. Dans un monde où la concurrence
serait pure et parfaite, cette moindre productivité entraînerait à terme l’élimination des
entreprises discriminant et donc la disparition de la discrimination. A contrario, les entreprises
adoptant une politique de diversité devrait voir leur productivité augmenter. En fait, il ressort
de cette étude que, sauf pour les PME britanniques pour lesquelles l’effet est neutre, les
entreprises ayant adopté des politiques de gestion de la diversité sont plus productives; et pour
les entreprises australiennes plus le nombre de pratiques d’accompagnement de la politique de
gestion de la diversité est élevé plus les effets sur la productivité sont forts. En revanche, pour
les entreprises britanniques, ce nombre élevé de pratiques est corrélé de façon négative avec la
productivité, attestant de plus grandes difficultés d’organisation générées par ces pratiques.
L’impact positif d’une politique d’égalité des chances sur la productivité de l’entreprise
s’explique par deux effets : un accroissement de la productivité globale liée à une réduction de
l’inefficience X causée par la discrimination d’une part, et une élévation de la productivité
individuelle lié au cercle vertueux de l’égalité (la relation entre la présence de personnes
issues de groupes victimes de discrimination et la productivité de l’entreprise peut se
renforcer à mesure que la contribution de celles-ci augmente) d’autre part. La notion
d’apprentissage organisationnel (au sens de knowledge management) est centrale pour
expliquer les vertus de la diversité sur les performances des individus et de l’organisation si
l’on accepte l’idée que les pratiques organisationnelles et de gestion des ressources humaines
peuvent modifier les schémas de pensée et de comportement des individus.
Des études portant sur l’impact des femmes sur la performance des entreprises ont mis en
évidence les effets bénéfiques de la mixité des équipes et de la nécessaire et salutaire remise
en question des pratiques de travail induite par ces politiques de mixité de la main d’œuvre.
La mise en place de politiques de gestion de la diversité peut, en obligeant à reprendre les
procédures existantes dans un objectif d’égalité et d’objectivité, les rendre plus efficaces et
impacter sur la productivité. L’apprentissage organisationnel appelée double boucle est
facilité lorsqu’il y a intervention autoritaire et massive de la direction, et le processus de
changement est alors accepté de manière consensuelle.
Les risques de la gestion de la diversité
Considérer l’homme comme un objet d’étude décomposable en entités séparables ; pouvant
être réduit et expliqué par ses déterminismes présente des risques. Seul ce qui peut être
mesuré, quantifié, objectivé, est pris en compte. La mise en évidence des caractéristiques
permet d’élaborer des politiques adaptées à des catégories d’individus dans le cadre d’une11
gestion de la diversité. La reconnaissance de l’appartenance à un groupe social donné suppose
une catégorisation véhiculant des stéréotypes et contribue à les conserver.
Or les organisations soucieuses de valoriser la diversité en respectant les différences
interpersonnelles ; doivent prendre en compte ce qui fait que chaque personne est unique et
différente des autres (Arnaud, 2011). Il y a un risque d’incohérence lorsque le management se
contente de déployer des outils, d’appliquer des lois et des dispositifs de valorisation de la
diversité qui catégorisent les personnes et les appréhendent uniquement à travers leur
catégories d’appartenance. La gestion de la diversité ne devrait-elle pas devenir une gestion
des personnes.
MANAGEMENT DE LA DIVERSITE AU CAMEROUN
La Loi N° 2004/017 du 22 Juillet 2004 portant orientation de la décentralisation est un moyen
de la gestion et du management de la diversité. La décentralisation consiste en un transfert par
l’Etat, aux collectivités territoriales décentralisées, ci après désignées “les collectivités
territoriales”, de compétences particulières et de moyens appropriés. La décentralisation
constitue l’axe fondamental de promotion du développement, de la démocratie et de la bonne
gouvernance au niveau local.
Les collectivités territoriales de la République sont les régions et les communes et exercent
leurs activités dans le respect de l’unité nationale, de l’intégrité du territoire et de la primauté
de l’Etat. Les collectivités territoriales sont des personnes morales de droit public. Elles
jouissent de l’autonomie administrative et financière pour la gestion des intérêts régionaux et
locaux. A ce titre, les conseils des collectivités territoriales ont pour mission de promouvoir le
développement économique, social, sanitaire, éducatif, culturel et sportif de ces collectivités.
Les collectivités territoriales s’administrent librement par des conseils élus, dans les
conditions fixées par la loi ; et elles disposent d’exécutifs élus au sein des conseils visés à
l’alinéa (2), sous réserve de dérogation fixée par la loi.
Les collectivités territoriales peuvent, dans le cadre des missions définies à l’article 4 (1) cidessus, exécuter des projets en partenariat entre elles, avec l’Etat, les établissements publics,
les entreprises du secteur public .et para-public, les organisations non gouvernementales, des
partenaires de la société civile ou des partenaires extérieurs dans les conditions et modalités
fixées par leurs règles spécifiques. L’Etat transfère aux collectivités territoriales, dans les
conditions fixées par la loi, des compétences dans les matières nécessaires à leur
développement économique, social, sanitaire, éducatif, culturel et sportif. Les compétences
transférées aux collectivités territoriales par l’Etat ne sont pas .exclusives. Elles sont exercées
de manière concurrente par l’Etat et celles-ci, dans les conditions et modalités prévues par la
loi.
Les collectivités territoriales peuvent librement entretenir entre elles des relations
fonctionnelles et de coopération, conformément à la législation et à la réglementation en
vigueur. A ce titre, les collectivités territoriales peuvent se regrouper pour l’exercice de
compétences d’intérêt commun, en créant des organismes publics de coopération par voie
conventionnelle. Lorsqu’un regroupement de collectivités territoriales exerce des compétences
dans un domaine faisant l’objet d’un transfert de compétences, ce transfert s’opère au profit du
regroupement concerné, sur décision de chacun des organes délibérants des collectivités
territoriales intéressées. Dans ce cas, les collectivités territoriales concernées établissent entre
elles des conventions par lesquelles l’une s’engage à mettre à la disposition de l’autre ses
services ou ses moyens afin de faciliter l’exercice de ses compétences par la collectivité
territoriale bénéficiaire.
Les collectivités territoriales exercent leurs compétences propres dans le respect des sujétions12
Imposées par la défense nationale. (2) Le transfert de compétences prévu par la présente loi
n’empêche pas les autorités de l’Etat de prendre, à l’égard des collectivités territoriales, de
leurs établissements ou entreprises publics ou de leurs regroupements, les mesures nécessaires
à l’exercice des attributions desdites autorités en matière de sécurité, de défense civile ou
militaire, conformément aux lois et règlements en vigueur. Le transfert d’une compétence
entraîne, de plein droit, la mise à la disposition de la collectivité territoriale bénéficiaire de
l’ensemble des biens meubles et immeubles utilisés, à la date de ce transfert, pour l’exercice de
cette compétence Cette mise à disposition est constatée par un décret présidentiel de
dévolution, au vu d’un procès-verbal établi contradictoirement entre les représentants de l’Etat
et les autorités exécutives des collectivités territoriales.
Les fonctionnaires ou agents des services déconcentrés de l’Etat, qui ont apporté directement
et personnellement leur concours à une collectivité territoriale pour la réalisation d’une
opération, ne peuvent participer, sous quelque forme que ce soit, à l’exercice du contrôle des
actes afférents à cette opération.
L’Etat assure la tutelle sur les collectivités territoriales, conformément aux dispositions de la
présente loi. Les pouvoirs de tutelle de l’Etat sur les collectivités territoriales sont exercés,
sous l’autorité du président de la République, par le ministre chargé des Collectivités
territoriales et par le représentant de l’Etat dans la collectivité territoriale.
Le gouverneur est le délégué de l’Etat dans la région. A ce titre, il a la charge des intérêts
nationaux, du contrôle administratif, du respect des lois et règlements et du maintien de
l’ordre public; il supervise et coordonne sous l’autorité du gouvernement, les services des
administrations civiles de l’Etat dans la région. En plus, le préfet assure la tutelle de l’Etat sur
la commune et le gouverneur et le préfet sont les représentants du président de la République
dans leur circonscription administrative. Ils représentent également le gouvernement et
chacun des ministres et ont autorité sur les services déconcentrés de l’Etat dans leur
circonscription, sous réserve des exceptions limitativement énumérées par décret du président
de la République.
Le gouverneur et le préfet sont seuls habilités à s’exprimer au nom de l’Etat devant les conseils
des collectivités territoriales de leur circonscription. Ils peuvent toutefois, en cas
d’empêchement dûment motivé auprès du ministre chargé des Collectivités territoriales,
délégués à cet effet un fonctionnaire des services du gouverneur ou de la préfecture, suivant
l’ordre protocolaire fixé par la réglementation en vigueur.
CONCLUSION
L’objet de cet papier était de conduire une étude analytique à partir d’une revue de la
littérature, en quoi la gestion de la diversité affecte la gestion des ressources humaines en
particulier et la gestion de l’entreprise en général, et les enjeux et défis auxquels doivent faire
face les promoteurs de ces politiques. Le papier s’est focalisé sur le Cameroun, l’Afrique en
miniature qui compose plus de 250 langues et dialectes.
Le papier a montré que l’analyse de l’impact de la diversité sur les performances économiques
des entreprises se fait dans la littérature par son impact sur la productivité de la main d’œuvre.
L’idée sous-jacente au business case de la diversité étant que des collectifs de travail
diversifiés en termes de genre, d’âge ou d’origines ethniques sont plus productifs et
améliorent la performance globale de l’entreprise. Il en sera de même pour le Cameroun.
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